Dans un environnement de R&D, industriel ou de service, aux cultures et processus propres, les challenges restent les mêmes : comment gérer l'abondance de projets ? Comment délivrer les projets bon du premier coup ? Comment livrer à l'heure les projets ? Comment améliorer la pertinence des livrables sur chaque projet ? Comment optimiser le temps  des ressources rares ? Comment réduire les coûts ? Comment absorber l'excès de projets sans enterrer le dynamisme et l'engagement des équipes ?

Depuis le 20ème siècle, les principes du management de projets sont connus et les outils largement développés.

1917, Henry Gantt conçoit la planification des ateliers. 1958, invention du Pert et de la notion de chemin critique. 1967, officialisation du Work Breakdown Structure.

Les années 1980 voient, quant à elles, le développement de l’ingénierie simultanée et le développement de nouvelles organisations en plateaux ou matricielles qui ont tendance à compliquer la communication et à diluer les responsabilités.

Aujourd’hui les Time To Market sont de plus en plus exigeants et les chefs de projets doivent piloter, gérer, optimiser le fonctionnement devenu complexe de nombreux projets aux jalons d’études et délais globaux fréquemment non respectés.

Ils sont souvent les «mouches du coche» servant à rappeler les contraintes aux différents acteurs, en particulier ceux des fonctions support, fournisseurs de ressources, pour qui les projets ne sont pas la priorité.

La coordination des ressources impliquées dans plusieurs projets, l’organisation des équipes et le recours à des partenaires extérieurs et des prestataires spécialisés introduisent toujours plus de complexité dans les plannings.

Les équipes projet, les experts métier doivent en permanence être coordonnées et ont à synchroniser leurs activités pour mener à bien les programmes. Normes et réglementations de plus en plus contraignantes peuvent aussi ralentir et compliquer les processus de développement.

Les organisations matricielles favorisent les multiples canaux d’informations aux objectifs non concordants

simplex-synchro